Del amor al odio: el “zoom” y las nuevas formas de trabajar

Luego de un año de trabajo virtual, los equipos evidencian desgaste, invitando a sus líderes a hacerse cargo de las personas y sus circunstancias.

Por Gregorio Etcheverry, socio en Chile.

 

“Se acabaron las reuniones por zoom los viernes” decretó Jane Fraser, la nueva CEO de Citigroup. La medida fue celebrada por los colaboradores de la empresa multinacional y por cientos de trabajadores de todo el mundo que se manifestaron en las redes sociales y que hoy sufren por la denominada “fatiga del zoom”. La noticia nos da esperanza por la aparición de nuevos liderazgos más conectados y valientes, y al mismo tiempo, es un llamado de atención por las consecuencias que el trabajo a distancia puede estar provocando en la productividad de los equipos y su capacidad para innovar y salir de la crisis.

En National Geographic el año pasado publicaron un estudio que señalaba que uno de los efectos de esta nueva forma de trabajar por “zoom” era que podía tener consecuencias nocivas para la capacidad de trabajar en equipo: las reuniones tienden a ponerse menos colaborativas y con una menor participación, permitiendo la aparición de los “desconectados” que trabajan en otras cosas en simultáneo o simplemente no están presentes.

Por su parte, en la Universidad de Stanford advirtieron que, además, en estas instancias telemáticas se genera un stress adicional dado que para tomar la palabra algunos se imponen hablando más fuerte mientras otros “pinchan” el botón de levantar la mano y esperan pacientemente su turno. El estudio afirma que las personas elevan la voz en un 15% cuando tienen que intervenir en estas conversaciones virtuales.

Otra cifra decidora: un estudio realizado en Chile por Montblanc Consulting mostró que los ejecutivos de empresas en Chile destinan en promedio la mitad de su jornada diaria a reuniones, con un aumento de 1 hora por día frente al periodo pre pandemia. Sólo el 17% considera que estas instancias son efectivas.

Las evidencias son claras. ¿Por qué no todos los CEOs entonces están dispuestos a conectar con los desafíos adaptativos que estas nuevas formas de trabajar están dejando en evidencia, y que son más complejos de enfrentar que el business as usual?

El jueves 8 de abril se entregaron los premios de la Fundación Carlos Vial Espantoso, que relevan a las empresas que tienen buenas relaciones con sus colaboradores y sus sindicatos. Esta vez hicieron una edición especial centrada en las empresas que –en un año extraordinario– han destacado por visibilizar sus buenas prácticas en pandemia. Fueron distinguidas 16 compañías, pero quisiéramos destacar dos: CCU y Caja Los Andes, quienes al igual que todas las premiadas han resaltado por los planes de acompañamiento a colaboradores y familias en temas de salud física y mental. ¿Son los CEOs de estas empresas más inteligentes que el promedio?

Quizás la respuesta tenga que ver con la capacidad adaptativa de estas organizaciones. Superar esta crisis no depende solamente de las competencias del CEO ni de sus ejecutivos. Depende de cuán conectada se encuentra la empresa con su entorno, con sus clientes, con sus colaboradores. Con un talento que hoy se encuentra al límite de sus capacidades, muchos en estado de burnout haciendo malabares para sostenerse vivos en medio de la pandemia. Será solo la capacidad de conectarse con esos miedos, frustraciones y agobio el que hará posible a las empresas adaptarse, con las personas y no en contra de ellas. Al final, liderar implica no solamente desafiar a las personas. También se requiere de una importante dosis de contención cuando la tormenta arrecia.