En el primero de una serie de análisis, Diego Barroilhet, explica que si bien en trabajo distribuido, como se le denomina a la formalidad híbrida, logra elevar la satisfacción laboral y un mejor balance personal y ahorra costos, aún debe corregir ciertos aspectos respecto a los aprendizajes de un siglo de presencialidad.

Por Diego Barroilhet, Socio en Chile

 

Encontrándonos todavía en medio de la crisis sanitaria, el mundo entero tiene puesta la esperanza en la derrota del coronavirus. Con matices, es esperable que volvamos a un “nuevo normal” tanto en lo personal, como en lo laboral. Respecto de esto último, se ha ido generando un consenso de que será principalmente un mundo híbrido ­–virtual y presencial– para los trabajadores “de oficina”, que no se desempeñen exclusivamente en fábricas o faenas productivas.

El mundo de los Equipos Distribuidos –como se conoce más formalmente al trabajo híbrido– tiene como fundamento la experiencia de que produce valor económico y social para la organización y para los colaboradores. Existe bastante evidencia –sin una pandemia de por medio– que logra elevar la satisfacción profesional, junto con un mejor balance personal y laboral, al reducir los tiempos de traslados, otorgar flexibilidad para organizar el trabajo y las actividades personales, y permitir más presencia en el hogar. Asimismo, puede llegar a generar bastantes ahorros y eficiencias en recursos para la organización, tanto en oficinas, como en sistemas y procesos. Encontrándonos todavía en medio de la crisis sanitaria, el mundo entero tiene puesta la esperanza en la derrota del coronavirus. Con matices, es esperable que volvamos a un “nuevo normal” tanto en lo personal, como en lo laboral. Respecto de esto último, se ha ido generando un consenso de que será principalmente un mundo híbrido ­–virtual y presencial– para los trabajadores “de oficina”, que no se desempeñen exclusivamente en fábricas o faenas productivas.

Ese valor económico y social que puede generar, tiene al otro lado de la balanza un supuesto fuerte y arraigado: que la maximización del valor agregado de los trabajadores se produce “desde la oficina”. Este supuesto se borró de un plumazo con la experiencia de la pandemia, y con la comprobación empírica de que era posible generar resultados, aún en entornos virtuales. Entonces, la balanza se inclinó hacia esos otros beneficios, que de una u otra forma todos somos capaces de percibir.

Ahora bien, antes de lanzarse a devolver arriendos y prolongar el trabajo virtual para siempre, es importante mirar la los desafíos del asunto y corregir aquellos elementos negativos que también fueron puestos en evidencia durante los confinamientos. Hay dificultades que hoy están ocultas, por una historia de presencialidad anterior a la pandemia, que están subsidiando la experiencia remota, y que hace todo más fácil de lo que realmente podría ser.

 

Desafíos en el camino

Para simplificar las ideas, ordenaremos estas dificultades en 3 grandes grupos:

Hay ciertas dinámicas que son más fuertes en entornos presenciales. Si bien se trata de fenómenos que son perfectamente posibles en Equipos Distribuidos, ocurren “mejor” o son más eficientes desde el encuentro “cara a cara”. Al lanzarse al trabajo remoto hay que cuidar especialmente estos elementos.

Primero, están las relaciones interpersonales. La amistad y los vínculos personales ocurren de manera más efectiva desde la presencialidad. También se producen en entornos remotos, pero de forma más lenta, incompleta y limitada a los contextos en que las personas interactúan. Es posible entablar relaciones personales después de muchas reuniones con otro individuo a través de la pantalla, pero cuando veo cómo se viste, su letra en una pizarra, cuando entiendo su actitud física frente a una conversación difícil, entiendo de manera más profunda quién es, lo que genera una relación con mayores matices y más profunda.Hay ciertas dinámicas que son más fuertes en entornos presenciales. Si bien se trata de fenómenos que son perfectamente posibles en Equipos Distribuidos, ocurren “mejor” o son más eficientes desde el encuentro “cara a cara”. Al lanzarse al trabajo remoto hay que cuidar especialmente estos elementos.

También, los procesos de Inducción ocurren de manera más efectiva de manera presencial. Si bien una capacitación técnica puede darse de manera remota, toda la dimensión cultural y de las redes informales dentro de la organización, se aprenden mejor “viendo las cosas pasar”. A quién se escucha o cuáles son las personas clave de conocer para conectarse, son fenómenos que se perciben de manera inconsciente, mirando interacciones espontáneas y casuales. En entornos remotos esto resulta más difícil, pues sólo captamos una porción de la realidad: aquella que nos muestra la pantalla

Reuniones creativas, lluvias de ideas, la exploración y creación colectiva son otras dinámicas que se ven afectadas en entornos virtuales y que resultan más motivadoras presencialmente. Aunque también pueden hacerse de manera remota, nuevamente el lenguaje no verbal, la lectura emocional y la cocreación de ideas abstractas ocurre mejor cuando las personas pueden expresarse con la corporalidad y verse completamente. Este tipo de ejercicios supone muchas veces generar espacios de apertura mental y flexibilidad, que no siempre se logran en espacios virtuales.

Finalmente, los encuentros improbables y casuales que se producen con personas que están fuera de nuestra red primaria de trabajo (los “weak links”), generan conexiones, ideas o proyectos que agregan mucho valor a los negocios y a los equipos. Algunas veces estos encuentros son la génesis de proyectos que transforman a las compañías. En la oficina estos encuentros son espontáneos y hay muchos espacios para que ocurran. En entornos remotos, es necesario cuidar que ocurran de alguna manera.

 

Un segundo grupo de dificultades tiene que ver con lo que se conoce como los desafíos adaptativos, es decir, lo que nos pasa por dentro. Una cosa es que se instruya desde la gerencia un cambio de procesos, de estrategia o de cultura. Otra cosa es que las personas internamente –de verdad– adhieran a esas transformaciones. Y en el mundo de los equipos distribuidos, los desafíos adaptativos son generalmente subestimados.

Por ejemplo, la Gestión por Objetivos suele ser más un deseo que una realidad. Ya sea que dichos objetivos nunca han sido adecuadamente formalizados o establecidos, o que la expectativa del trabajo incluye elementos actitudinales, observados desde la presencialidad. Por ejemplo, ese colaborador que llega temprano y se va tarde, que se ve siempre muy atareado y “parece” que rinde más que sus pares –y así también le parece al jefe–, pero al mirar los resultados objetivos no existe realmente ninguna diferencia. Muchas jefaturas evalúan desempeño por actitud, y no por resultados. En equipos distribuidos ese patrón cultural genera dificultades en la relación jefe y subalterno, provocando sensación de injusticia, impotencia para mostrar desempeño, y angustia.Un segundo grupo de dificultades tiene que ver con lo que se conoce como los desafíos adaptativos, es decir, lo que nos pasa por dentro. Una cosa es que se instruya desde la gerencia un cambio de procesos, de estrategia o de cultura. Otra cosa es que las personas internamente –de verdad– adhieran a esas transformaciones. Y en el mundo de los equipos distribuidos, los desafíos adaptativos son generalmente subestimados.

Otras personas, enfrentan desafíos de comunicación en el ejercicio ejecutivo. Nos referimos a colaboradores que han construido su identidad, sus fortalezas como líderes y su sentido de competencia, desde la presencialidad, y se sienten “incompetentes” frente a lo remoto. Hay personas, especialmente las jefaturas, que deben aprender a “ser jefes” desde un nuevo espacio y no sólo desde el control directo que pueden ejecutar presencialmente.

Muy relacionado con lo anterior, hay muchas personas que conciben el desempeño en el trabajo como una acción presencial. Esto es especialmente fuerte en negocios donde ir al sitio donde se desarrolla la actividad es una rutina central del ejercicio productivo, como la minería o una industria. Entonces, aunque una persona tenga un rol totalmente “de oficina”, igualmente siente que “ese espacio” tiene que ser junto a la faena, pues de lo contrario pierde oportunidades, identidad o valoración de sus actividades o desempeño.

Finalmente, a veces está escondida la natural necesidad de relaciones sociales. Para muchas personas el trabajo es fuente de vínculos personales indispensables, y encuentran en los espacios laborales respuesta a su necesidad de relacionamiento y socialización. Son personas cuyas redes no están disponibles en el día a día (por distancia, por ejemplo) y que encuentran en el trabajo a sus amigos y compañeros de vida. Estas personas enfrentan en la pandemia una crisis “secreta”, porque no pueden reclamarle a la empresa su necesidad personal; pero es un sentimiento real, que afecta el ánimo y la disposición en el trabajo.

 

Como último grupo de temas a mirar, está la multiplicidad de realidades individuales respecto de la propia vida, el orden familiar, la residencia, que los trabajadores reevaluaron y reconfiguraron durante la pandemia. Por ejemplo:

Realidades Familiares: Durante la pandemia, hay personas que reconfiguraron sus esquemas de administración y distribución familiar. Algunos –respondiendo a la situación sanitaria– replantearon el cuidado de niños o de abuelos. Algunas personas que tenían ayuda doméstica la dejaron, y otros redistribuyeron roles como pareja, para maximizar los resultados frente al trabajo de ambos.- Como último grupo de temas a mirar, está la multiplicidad de realidades individuales respecto dela propia vida, el orden familiar, la residencia, que los trabajadores reevaluaron y reconfiguraron durante la pandemia. Por ejemplo:

Distintas locaciones: Otro cambio drástico fue el de viviendas. No me refiero solamente al traslado temporal a una segunda vivienda, sino a veces, a cambios permanentes a lugares donde la crisis ha resultado más llevadera, tanto desde la perspectiva sanitaria, como económica. Hay personas que volvieron a su casa paterna para acompañarse y hacer llevadero el encierro. También, parejas jóvenes que se trasladaron a lugares que ofrecen estilos de vida conectados con la naturaleza y el deporte.

 

La crisis sanitaria movió a las personas a reconfigurar muchos aspectos de su vida personal y laboral, dejando la línea divisoria en lugares muy diversos, y con una disposición muy distinta para enfrentar lo que viene.

Para todos, la pandemia ha significado dificultad, cansancio y dolor. Pero en el mundo laboral, para algunos el resultado neto ha sido favorable (como el ahorro del transporte o la efectividad del trabajo personal). Un beneficio al cual no están dispuestos a renunciar.a crisis sanitaria movió a las personas a reconfigurar muchos aspectos de su vida personal y laboral, dejando la línea divisoria en lugares muy diversos, y con una disposición muy distinta para enfrentar lo que viene.

Para otros el resultado neto ha sido negativo. Cansancio, un trabajo poco gratificante, confusión e incertidumbre. Y esas personas esperan que todo mejore y que las cosas vuelvan a estar como antes.

Además, hay dueños, directores, gerentes generales y gerentes de personas mirando el futuro, pensando en la sostenibilidad del negocio, temerosos de perder talento, sabiendo que habrá que armar sistemas comunes que cuiden la continuidad operacional, la equidad interna, y que mantengan a las empresas unidas.

Este es el escenario con el que tenemos que comenzar “diseñar” nuestro trabajo del futuro. Es conveniente comenzar a conversar a nivel ejecutivo respecto de estos dilemas y sobre las diferentes perspectivas del futuro, de manera de pavimentar el camino para esquemas distribuidos. En la segunda parte de este artículo profundizaremos en qué mirar al diseñar ese modelo, cuidado especialmente de las variables que hoy –sin modelo– están haciendo crisis en las organizaciones.