Antón Willems, director ejecutivo del Fondo de Promoción de las Áreas Naturales Protegidas del Perú (Profonanpe), comparte su experiencia trabajando el liderazgo tras una reorganización profunda de la entidad.

El Fondo de Promoción de las Áreas Naturales Protegidas del Perú (Profonanpe) es una entidad privada, sin fines de lucro, especializada en la captación y administración de recursos financieros destinados a la ejecución de programas y proyectos que contribuyen a la conservación de la biodiversidad, la mitigación y adaptación del cambio climático.

Profonanpe es, además, el fondo ambiental más grande de Perú “responsables de darle sentido de urgencia a la agenda ambiental en una multiplicidad de proyectos que van desde la remediación de pasivos ambientales hasta la conservación de áreas naturales”, explica su director ejecutivo Antón Willems. “Como Profonanpe nuestro mandato es bien desafiante. Los proyectos son complejos, involucran grandes recursos y no necesariamente se limitan al ciclo de estos”, agrega.

En esta línea, observaron que internamente no se estaban articulando adecuadamente. Lo anterior, explica el ejecutivo, como efecto de “un proceso de reorganización muy profundo, donde los intereses de las partes y no verse como un equipo, estaba afectando el ritmo que la organización requería”. “El desafío, cuando diseñamos el taller junto a CLA Consulting, tenía que ver con que las personas no estaban asumiendo su rol y no se comprometía de la manera adecuada con dicho rol”, por lo que uno de los objetivos “fue incrementar los niveles de confianza más allá de ser responsable, sino que pensando en aumentar el nivel de compromiso”, añade.

En el caso de Profonanpe, explica, “no se nos mide por la última línea en un estado de resultados, sino por cuánto impacto genero con los proyectos y las acciones. Por eso, todos tienen que estar convencidos de lo que hacen, empujando en la misma dirección y sintiendo la confianza de que las otras personas están haciendo lo mismo por la organización y su propósito”.

“Prácticamente el 70% de los colaboradores eran nuevos, incluidos 6 de los 7 gerentes. Así que comenzamos a desarrollar el programa de ocho sesiones (una a la semana en modalidad virtual) con los 7 directores/gerentes e incluimos un segundo grupo de jefaturas que estaba involucrado con la toma de decisiones”, dice Willems. Sumaron también a dos profesionales del área de proyectos “que muchas veces sentían que sólo reportaba al proyecto, pero no a toda la organización”. En total fueron 14 personas que, tras concluir el taller de liderazgo, sintieron que “su maleta estaba más llena de conocimiento y confianza, de que ya no eran individuos, sino que un equipo, que desde sus diferencias, trabaja por un objetivo común”.

“El trabajo realizado nos permitió, además de solucionar problemas de coordinación, de hacernos más responsables, de hacernos cargo y darle mi valor agregado al trabajo, porque tengo la confianza para hablar con el otro.  Como organización nos ha permitido tener más confianza, trabajar en conjunto, pero por sobre todo de velar por el colectivo”, destaca Willems

Si bien el equipo participante del taller fue muy heterogéneo, con personas de entre 27 y 60 años, “me quedo con el comentario de la profesional con más experiencia, que tiene muchísimo expertise y múltiples formaciones. Ella me dijo que aprendió cosas que no había visto antes y pese a que fue virtual, sintió que se estaba llevando nuevos conocimientos. Por lo que este no solo fue un taller de liderazgo, sino que nos entregó un enfoque que nos ha permitido cambiar hacia dentro y fuera”.