Gregorio Etcheverry
Socio CLA Consulting
Los resultados de los últimos estudios de CLA Consulting sobre cultura digital en Chile han dejado en evidencia un patrón profundamente arraigado en las empresas locales. En las tres muestras realizadas en años consecutivos, que buscan medir cuán preparadas están las organizaciones para enfrentar los cambios acelerados por las disrupciones tecnológicas, dentro de las preguntas peor evaluadas se encuentra aquella relacionada a los niveles de autonomía de las personas para tomar decisiones sin tener que permanentemente pedir autorización a su jefatura.
Si caemos en la tentación de interpretar esta cifra de manera individual y no sistémica, podríamos decir que el resultado se debe a que el talento no tiene las condiciones técnicas para asumir más responsabilidades o que no le gusta asumir riesgos y que los jefes no tienen las competencias para delegar y no les gusta perder poder. Sin embargo, resulta más desafiante aún buscar una interpretación sistémica para explicarnos este resultado.
Si entendemos las organizaciones como sistemas complejos donde conviven múltiples intereses, valores y conflictos muchas veces no resueltos, podemos indagar en 3 habilitadores que podrían ofrecer una salida a un problema adaptativo complejo para el cual no existe un manual de cortapalos, pero sí una ruta para comenzar a desarrollar equipos más autónomos: alineamiento ejecutivo, cultura organizacional y seguridad psicológica.
El primero dice relación con cuán alineada está la alta dirección en torno al propósito de la organización, la visión del negocio, sus focos estratégicos y los desafíos más relevantes a los cuales poner atención. Habiendo convicción y alineamiento sobre lo anterior, éste debe hacerse explícito y visible para toda la organización por medio de un relato sistemático que dé sentido al momento actual y a los cambios que se estén intentando movilizar. Si esta información no es visible para toda la compañía, esperar más autonomía es una quimera. En este pilar se basa la fórmula de éxito de Spotify, a mayor alineamiento más autonomía se puede conceder a los equipos. Los OKR`s también van en esta misma dirección y pueden ser altamente útiles para este efecto.
La cultura organizacional, que puede ser todo y nada a la vez, dice relación con el conjunto de valores, creencias, comportamientos y hábitos compartidos en una empresa, que se manifiestan en signos tangibles como estacionamientos reservados para algunos pocos, comedores exclusivos, sistema de ascensos, plantas abiertas o mesas de ping pong y post it en las paredes. En este sentido, culturas altamente jerarquizadas, que privilegian el orden, la seguridad y el resultado a corto plazo probablemente harán mucho más dificultoso el tránsito hacia una organización con mayores niveles de participación, proactividad y autonomía de las personas. Aquí el desafío parece ser mayor para empresas públicas, la banca y el retail, entre otras.
Un tercer habilitador clave para aumentar la autonomía es la denominada seguridad psicológica (término introducido por Schein y Bennis en la década de los sesenta), que se refiere a la percepción que tienen las personas de poder manifestar sus puntos de vista por disruptivos que parezcan, hablar sobre sus errores y permitirse ser ellos mismos sin ser mal vistos ni sancionados por el sistema. No se trata de relajar los estándares de cumplimiento ni de ser políticamente correctos sino de generar las condiciones que permitan que cada uno pueda desplegar su máximo potencial en su lugar de trabajo. Retrospectivas de cierre de proyectos, feedback continuo, equipos diversos y fuck up sessions son algunas prácticas y rituales que pueden acelerar este tercer habilitador.
Aunque el desafío puede parecer abrumador, partir por reconocer que el desafío es sistémico y trasciende las capacidades individuales es un primer paso. El segundo será evaluar el nivel de desarrollo de estos tres habilitadores. Y el tercero, comenzar a dar menos instrucciones y más contexto y sentido. Libertad dentro de un marco.
