Anne Bayly, Gerente General CLA Consulting Perú

Columna para Diario Gestión Perú

Es difícil, pero hay que dedicar un tiempo a diagnosticar un sistema antes de ejecutar, para ser estratégicos en nuestras decisiones.

Mirada sistémica significa tener la capacidad de mirar un sistema. Suena fácil, ¿verdad? Pero si te pones a pensar: ¿Qué hacemos todo el día los ejecutivos? Eso: ejecutar, ejecutar y ejecutar. Son pocas las veces que “paramos” de hacer cosas para observar e interpretar las situaciones que vivimos, los desafíos que enfrentamos. Suena tan lógico diagnosticar un sistema y su desafío antes de intervenir, pero, ¿realmente lo hacemos?

Los doctores lo hacen frente al problema de un paciente. Observan primero los síntomas (dolor de cabeza, presión alta) y luego los interpretan; es decir, buscan la causa, la condición o la enfermedad que ha desarrollado el paciente.

¿Por qué es tan difícil para nosotros, los ejecutivos, hacer esto? Porque todo es para ayer, porque todo es urgente, porque hay equipos y áreas esperando por una respuesta rápida, ya que los líderes debemos tener siempre las respuestas para poder sostener el cargo de “jefe” que tanto nos costó ganar.

En CLA Consulting decimos que el liderazgo es una acción estratégica, no es algo con lo que se nace. Es una opción consciente de movilizar un sistema hacia el progreso. Y si es una opción consciente, ¿por qué no hacemos el diagnóstico necesario para poder tomar las mejores decisiones posibles? Para esto nos sirve la mirada sistémica, para poder analizar cómo se comporta un sistema o grupo de personas, y con esto poder ser estratégicos en nuestras decisiones.

Te doy un ejemplo muy (pero muy) sencillo para graficar mi explicación: Quiero que mi equipo empiece a utilizar el nuevo sistema de ventas que estamos implementando. No todos en el equipo están de acuerdo, no todas las personas son iguales ni valoran lo mismo. ¿Por qué? ¡Bingo! Porque fueron educadas por distintos padres, distintos colegios y distintas universidades y vivieron diferentes experiencias a lo largo de sus vidas. Entonces, algunos dirán: “Qué buen cambio, ahorro mucho tiempo”. Y otros dirán: “Estaba mejor con el sistema anterior, pierdo mucho tiempo con este”.

¿Qué tal si, en vez de “ejecutar” una orden declarando que todos lo deben usar a partir del lunes, dedico unos minutos para “diagnosticar” a mi equipo? Quizá puedo tomar una decisión más estratégica, invitando a los más adaptables a mostrar los beneficios del nuevo sistema a los detractores. O puedo empezar con los que están con dudas, y una vez que tenga a los adaptables y a los dudosos conmigo, voy recién por los detractores; así no se podrán negar a ser parte del nuevo cambio.

¿No te parece que tiene todo el sentido del mundo dedicar unos minutos a diagnosticar, para luego intervenir en el sistema (en este caso, tu equipo)? ¿No crees que los resultados logrados desde el propósito y la convicción real serán más sostenibles que las órdenes o correos de instrucciones? Te invito a probarlo y si quieres profundizar en este tema puedes consultar los libros «Capacidad Adaptativa» de Juan Carlos Eichholz, y «The Practice of Adaptive Leadership» de Marty Linsky y Ronald Heifetz.

CLAVES
• Observa. ¿Quiénes son los involucrados en este “sistema”? ¿Cómo se comportan los involucrados?
• Interpreta. ¿Qué crees que valoran? ¿Cuáles son sus intereses? ¿Qué crees que tienen miedo a perder frente al cambio? ¿Cómo los podrías agrupar?
• Participa. Intervén con cada grupo de forma diferente, recuerda que valoran cosas distintas.