Gregorio Etcheverry

La ausencia de un propósito explícito en una empresa puede causar grandes perjuicios para el negocio y las personas. Hace un tiempo nos llamó el dueño de una empresa familiar para contarnos que había tenido que despedir al gerente general de uno de sus negocios debido a que éste había impulsado una serie de cambios organizacionales -apoyado por una consultora top- incluyendo un nuevo nombre y logo, el traslado a otras oficinas, una propuesta de valor diferente, al igual que la modificación de los valores y los principios orientadores culturales -que los rehizo por completo-, sin haber respetado la historia y la tradición de la familia. Después de varias conversaciones en las que logramos despersonalizar el problema y dejar de culpar al gerente general, fuimos avanzando hacia entender que tal vez la mayor responsabilidad la habían tenido los mismos dueños, a quienes hace mucho tiempo se les había extraviado el propósito del negocio familiar y se hacía fundamental volver a conversar sobre él.

Hoy existen innumerables estudios que permiten demostrar que tener un propósito en la empresa y vivirlo en serio no es sólo verso y sí genera retornos interesantes para el negocio. Algunos ejemplos: las empresas impulsadas por un propósito informan niveles de innovación un 30% más altos que las que no (Deloitte, 2020). En otro estudio, el 52% de las empresas encuestadas que contaban con propósito definido, experimentaron un crecimiento superior al 10% (HBR, 2020). Cuando vemos el impacto en los colaboradores, el 78% de personas prefiere trabajar en una organización con un fuerte propósito (Deloitte, 2020). Por último, y relacionado con los esfuerzos de cambio organizacional, el 52% de las empresas estudiadas que tienen un propósito definido, se benefician de mayor éxito en los principales esfuerzos de transformación, en comparación a un 16% en las que no lo tienen (HBR, 2020).

Al parecer, hace sentido y paga de vuelta tener un propósito en la empresa declarado abiertamente. Sin embargo, vale la pena tener a la vista los 7 pecados capitales que se pueden cometer -tanto a nivel del proceso para hacerlo explícito- como a la hora de vivirlo en el día a día. Estos son:

1. Soberbia: partir desde cero sin reconocer lo que existe. No se trata de “construir” un propósito, sino de “develarlo”. Para encontrarlo, es fundamental revisitar la historia de la organización, sus grandes hitos, logros y fracasos. Es ahí donde va quedando grabado el propósito de la organización. El desafío es descubrirlo y hacerlo evidente para todos.

2. Avaricia: ya no basta solo con pensar en la rentabilidad para los accionistas. El propósito debe considerar las múltiples expectativas que cada día toman más fuerza sobre el rol de las empresas, tanto a nivel de los colaboradores como de su entorno. Y cuando hablamos de propósito, no olvidar que el principal actor al que va dirigido es el colaborador interno. El propósito del propósito es darle sentido a su trabajo cotidiano. 

3. Lujuria: es importante no dejarse seducir por propósitos que suenen muy atractivos, pero que en la práctica, sean imposibles de ejecutar. Es importante aterrizar lo que se quiere lograr, conocer bien la identidad de la organización y de los colaboradores para que el propósito se ajuste a la realidad. La agencia de marketing no puede hacer el trabajo que tiene que hacer la empresa puertas adentro.

4. Ira: nadie dijo que develar el propósito sería una tarea fácil: implica trabajo, reflexión, flexibilidad, ser capaz de escuchar y conocer bien a la gente y a la naturaleza de la organización. Probablemente en el proceso de develación, existan diferencias, errores, conversaciones difíciles y no sea fácil llegar al propósito. Habrá frustración y es importante reconocer las emociones que aparezcan y no evadir el conflicto que pueda emerger. Quedarse en declaraciones demasiado vagas y genéricas no solucionará el tema de fondo.

5. Gula: si bien queremos impregnarle sentido a nuestro trabajo, lo importante es ir paso a paso y ser capaz de definir y develar un propósito orientador, esa guía que será el eje del trabajo diario para las personas. Sin apuros, sin querer abarcar más de lo que se puede en el momento. El propósito debe ser aspiracional, pero al mismo tiempo realista, y debe estar conectado con el quehacer de la organización. ¡¡¡No todas las organizaciones existen para transformar el mundo!!! 

6. Envidia: no sirve hacer copy paste de un propósito que te gustó de otra organización. Para que cumpla su función debe existir la convicción en las personas, y especialmente en la alta dirección, sobre su relevancia y los costos que puede implicar para ellos impulsarlo con fuerza en el día a día. Coherencia entre el dicho y el hecho.

7. Pereza: el propósito puede sonar bonito, pero no es un slogan. Para vivirlo se requieren horas de trabajo, estructuras que lo soporten, un gobierno dispuesto a tomar decisiones difíciles muchas veces y ser capaz de anclarlo de manera visible en el día a día. Por último, y quizás lo más difícil, se tiene que poder medir con indicadores del negocio y otros que se diseñan específicamente. Sino, será solo música.

El paso a paso para lograr la apropiación y la vivencia

Para develar el propósito sin caer en los pecados recién vistos, hay 5 pasos que son fundamentales y que permitirán que las personas se identifiquen con él y lo apropien para vivirlo en el día a día:

1. Sensibilizar a la organización: concientizar a los actores relevantes del sistema sobre la relevancia del propósito en las organizaciones y su impacto para el negocio, las personas y la cultura.

2. Empatizar con los diferentes stakeholders: entender los principales puntos de vista y las características de la organización en torno a la necesidad y vivencia de un propósito compartido. Escuchar a los diferentes actores del ecosistema, aunque duela.

3. Declararlo de manera simple: definir el propósito organizacional a través de un proceso participativo e iterativo para llegar a definiciones clave que se expresen en una frase que integre y dé sentido a las actividades diarias de la organización y oriente la toma de decisiones. Cuán participativo sea el proceso dependerá del tipo de organización y el tiempo que se disponga.

4. Convocar para comunicarlo: dar a conocer a los stakeholders el propósito organizacional, otorgándole sentido a los elementos que lo componen y a la forma en que se desarrolló el proceso, para que las personas se conecten con éste y lo encarnen en el día a día.

5. Anclarlo en el día a día: movilizar la vivencia del propósito, por medio de un gobierno que le dé seguimiento, instale anclajes visibles como procesos, iniciativas y prácticas y mida su progreso en el tiempo.

Trabajar para que la cultura organizacional sea reflejo del propósito que se vive en el día a día, sin duda alguna no es una tarea fácil. Más bien, se trata de un desafío adaptativo complejo, que muchas veces será frustrante y no tendrá los resultados esperados, pero que cuando se logra y el propósito se revela ante la organización, permite que todo cobre más sentido y que el trabajo haya valido la pena. No basta con la sola inspiración. También es necesario transpirar para que el propósito no sea un lugar común más.