Anne Bayly, Gerente General CLA Consulting Perú

Columna para Diario Gestión Perú

Al iniciar el año, muchas empresas se cuestionan si continuar con la política de trabajo remoto o no. ¿Conviene más usar la autoridad o ejercer liderazgo?

Me atrevería a decir que el momento más tenso de una reunión de planeamiento con un cliente esta semana no fue cuando se definía la meta de ingresos del año o cuando analizábamos qué se pudo haber hecho mejor en el 2022. Creo, sinceramente, que el momento más tenso de la reunión fue cuando alguien preguntó: “¿Aumentamos los días de presencialidad?” ¡Ta ta ta tan! Ahí todos se paralizaron y cambiaron de cara. El tipo de comentarios que se escucharon fueron desde un “Yo no tengo problema” (una madre que ya no tiene hijos en edad escolar), pasando por “Tendría que arreglar el tema de los chicos” (una mamá con niños que van al colegio), hasta “No te pases, vivo en La Molina. Me toma una hora llegar a la oficina”.

Si nos remitimos a la teoría de liderazgo adaptativo, este sería un clásico desafío adaptativo —y no uno técnico— porque no tiene una solución conocida que aplique a todos por igual, y porque, al tocar “fibras” de personas, el desafío hace que nos fraccionemos o polaricemos según nuestros valores y vivencias personales. Por ejemplo, la presencialidad no es lo mismo para un padre o una madre con hijos en el colegio que para uno con hijos grandes. También depende del rol que uno cumpla en la empresa o de la industria en la que trabaje. Para cada persona significa algo diferente.

¿Qué hacer ahora? ¿Ejerzo mi autoridad de jefe y zanjo la discusión desde un memo o desde una “orden de arriba”? ¿O escucho las diferentes opiniones en la mesa y trato de movilizar al equipo a buscar una solución que traiga mayores ganancias que pérdidas? Yo recomendaría la segunda, aunque sea un camino bastante más largo e incierto, pues ejercer autoridad pura y dura ante un desafío adaptativo no solucionará el problema. Este seguirá emergiendo constantemente.

Se trata de movilizar a las personas, a través del ejercicio de liderazgo, y de motivarlas a buscar la mejor solución, que quizá no beneficie a todos, pero que será consensuada y conversada, siempre con el propósito de la empresa al centro, ya que lo que se busca es que los equipos logren los objetivos planteados. Es normal que tengamos que frustrar algunas expectativas —no todos quedarán contentos—, incluso la decisión a la que se llegue no será perfecta, pero tiene algo muy potente: involucra a todos en la construcción de nuevas soluciones, y eso hace que cada uno de los que estaba sentado en la mesa sea responsable de la decisión y sus consecuencias.

Ante desafíos técnicos, usamos la autoridad para resolver el problema. Esta autoridad viene de la experiencia y el conocimiento de la situación. Pero esto no aplica para desafíos adaptativos. El mismo desafío de aumentar los días de ir a la oficina no es igual en la empresa donde yo trabajo que en la tuya. A pesar de ser exactamente el mismo problema, la solución será distinta en cada compañía.

Creo que lo más difícil es cómo compatibilizar las necesidades de la empresa y los deseos de los trabajadores, así como el propósito y la cultura empresarial. ¿Qué debo priorizar, qué queremos preservar y qué estamos dispuestos a perder? ¿Realmente estamos teniendo las conversaciones profundas y difíciles que nos llevarán a tomar la mejor decisión para nuestra empresa o estamos evadiendo estas conversaciones tan necesarias, tapándolas con un memo para toda la organización?

Claves:
• Tomar decisiones autoritarias ante desafíos adaptativos no soluciona el problema. Este se mantendrá latente.
• Los desafíos adaptativos toman tiempo y experimentación. No siempre tenemos la mejor respuesta a la primera.
• Involucrar a las personas en la decisión genera compromiso y responsabilidad.