Más que robotizar e informatizar, se trata de un desafío de personas explica el gerente de Recursos Humanos, Fernando Morelli.
Para Fernando Morelli, gerente de Personas de Agrosuper, los últimos años y meses en particular, en la empresa se ha estado trabajando por acelerar la transformación digital en toda la compañía, con foco en mejorar las experiencias de los clientes, consumidores y usuarios. Para avanzar en este desafío organizacional, ordenar, integrar todas las iniciativas que se estaban realizando en esta línea y trabajar con metodologías que permitan fortalecer y acelerar la transformación digital, se creó la Mesa de Aceleración Digital, integrada por ejecutivos y profesionales de distintas unidades de la empresa, proceso que ha estado acompañado por CLA.
«Más que robotizar e informatizar, más que computadores o máquinas era un desafío de personas, lo que fue un punto relevante en el trabajo que hemos estado abordando. Por lo que priorizamos y delineamos una estrategia que tuviera táctica y que fuera sustentable en el tiempo”, explica.
Luego de ordenar y sistematizar el sinnúmero de iniciativas que ya se estaban llevando a cabo de manera aislada en la compañía, se empezó a dar mayor visibilidad a los proyectos implementados. Inmediatamente, aplicaron un instrumento de medición cultural para ver desde dónde estaban parados. “Algunas de las conclusiones generales fueron que tenemos una alta autoestima en cuanto al desarrollo de la cultura digital de la organización; pero un bajo conocimiento de la estrategia digital”, precisa. También, descubrieron que hay una alta valoración de la estrategia de Agrosuper donde el cliente está al centro y una gran relevancia en la experimentación, innovación y prototipeo de iniciativas que generan impacto en la organización.
Fue en ese contexto que la Mesa de Aceleración Digital se conformó como un espacio de confianza y trabajo permanente, empezó como una fuerza potente de “hacer que las cosas pasaran”, relata Morelli.
Y definieron tres temas claves: “Cuidarnos de la autocomplacencia, tener claridad en el tema estratégico y poner focos de acción”, explica. El equipo de consultores de CLA, liderados por Diego Barroilhet y Gregorio Etcheverry, fue dando forma y fuerza a esa mesa central, con aprendizajes concretos. “En el tema del cliente al centro dijimos tenemos que darnos espacio para el error y el aprendizaje. Una herramienta importante que hemos ido aprendiendo son los “productos mínimos viables”, que implican no comenzar a generar diseños de grandes plataformas o de grandes “portaaviones”, sino que hacer buques pequeños, probar que flotan y desde ahí comenzar a construir algo más grande”. Los cambios en la forma de trabajar empezaron a notarse pronto. Los equipos trabajan con más datos, “con más data y menos guata”, ríe.
